| Меню сайта |
|
 |
| Вход на сайт |
|
|
| Поиск |
|
|
| Наш опрос |
|
|
|
|
Дистрибьютор
| |
| koala | Дата: Понедельник, 15.02.2010, 01:39 | Сообщение # 1 |
 Генералиссимус
Группа: Администраторы
Сообщений: 80
Статус: Оффлайн
| Собственно, - вам слово ...
С ассортиментом Полтавского пива можно ознакомиться ЗДЕСЬ
Более свежая линейка на 2011 год ЗДЕСЬ
|
| |
| |
| koala | Дата: Среда, 01.12.2010, 23:37 | Сообщение # 2 |
|
Генералиссимус
Группа: Администраторы
Сообщений: 80
Статус: Оффлайн
| Потенциально добавим в ассортимент кокосовые снеки - ваше мнение ...
|
| |
| |
| koala | Дата: Понедельник, 25.04.2011, 21:31 | Сообщение # 3 |
|
Генералиссимус
Группа: Администраторы
Сообщений: 80
Статус: Оффлайн
| В рознице можно встретить наши холодильники, забрендированные в цвета Полтавского, и выглядят следующим образом 
|
| |
| |
| koala | Дата: Понедельник, 25.04.2011, 21:43 | Сообщение # 4 |
|
Генералиссимус
Группа: Администраторы
Сообщений: 80
Статус: Оффлайн
| В продажу поступили Метродиспенсеры - 2,5л, раньше мы предоставляли их исключительно в аренду для точек элитной хореки. Теперь их можно приобрести по очень выгодной цене. Пивной диспенсер L - пивной жираф, 3л,теперь и в Донецке. Наша компания может предоставлять для элитной хореки метро-диспенсеры объемом 2,5л. и 3л. под реализацию нашей продукции, это как импортные - бельгийские и чешские сорта, так и отечественные сорта Полтавского пивзавода. Пивной диспенсер L - пивной жираф Устойчив, имеет специальную утяжелённую опору.
- Кран прозрачный, вращается вокруг основания, доступен с любой стороны стола.
- Материалы, из которого изготовлен диспенсер предназначены для контакта с пищевыми продуктами.
- Двойная шкала уровня напитка.
- Возможность использования системы охлаждения (внутри или снаружи).
- Легко переносится.
- Простое и удобное санитарно-гигиеническое обслуживание.
- Предлагаются сервисные аксессуары 
|
| |
| |
| koala | Дата: Воскресенье, 15.05.2011, 14:52 | Сообщение # 5 |
|
Генералиссимус
Группа: Администраторы
Сообщений: 80
Статус: Оффлайн
|
Торговая марка и/или Private Label? 10-03-2011 г. Автор - Николай Дорощук. Производитель… Мы украинская компания производитель. Строим продажи по своей торговой марке в России уже боле 5 лет, через местных партнеров дистрибьюторов. Построение продаж идет успешно. И, как ни странно, мой вопрос к Вам связан с нашим успехом, а именно что делать? К нам обратился местный производитель (наш конкурент) о производстве PrivateLabel для них. Предложение заманчивое, т.к. его сеть дистрибуции, не пересекается с нашей. Их сеть строится через «жирных» дистрибьюторов в отличие от нашей сети, где мы работает с «середнячками». Причина нашего подхода в том, что у нас очень узкое количество SKU и соответственно наш ассортимент не может дать большой оборот для «жирных» дистрибьюторов. Но это ограниченное количество SKU позволяет нам удерживать фокус в развитии нашей торговой марки. Что нам делать - соглашаться на производство PrivateLabel или нет? С одной стороны, это позволит нам получить дополнительное увеличение продаж, а с другой стороны, в долгосрочной перспективе, возможна потеря продаж по своей торговой марке? Ответ Николай Дорощук. Чтобы ответить на свой вопрос, постарайтесь найти ответ на другой вопрос: «Что для Вашей компании будет «активом» через 3 года? На чем Вы будете делать деньги через 3 года: на продаже сырья, на продаже производственных мощностей (линий), на продаже своей торговой марки?».
Многие компании стремятся сделать деньги за счет всех «активах» сразу. Это неплохо, вопрос лишь в том, что будет для компании основной специализацией. Компании, которые специализируются «на продаже» производственных линий, всегда выиграют у Вас в конкурентной борьбе, если Ваша специализация – это Ваша торговая марка. И наоборот.
Давайте вспомним историю и посмотрим на примеры работы производителей с сетями, которые могут послужить уроком для Вас. Производственные компании, которые раньше работали с сетями по своей торговой марке, под нажимом тех же сетей, стали производить Private Label для них. Прошло некоторое время и в сетях преимущественно остается только Private Label сетей от производителей. Торговая марка производителя вытесняется. Что это значит? Это значит то, что производители-владельцы торговых марок не только потеряли часть своих продаж, а еще и попали под большую зависимость от сетей. И причина этого в главном - увеличение дистанции между производителем и конечным потребителем, потеря контакта с конечным потребителем.
Недавно я получал вопросы от компаний, которые обладают сырьевой базой. У них была обратная задумка, которая заключалась в поиске дополнительных продаж. Они хотели создать свою торговую марку, заказы на производство разместить на площадях своих клиентов производителей, и запустить продажу своей торговой марки через свою сеть. Они посчитали, что у них достаточный «зазор», чтобы содержать свою систему дистрибуцию. Почему они так решили поступить? Вопрос в том, что производители, стали получать более выгодные предложения от других поставщиков сырья, и чтобы как то удержать свой бизнес они решили создать свою торговую марку. Но это совсем другая «специализация», для создания которой нужно время, деньги и интеллектуальные ресурсы.
Так в Вашем случае – производство Private Label, будет подрывом для Вашей основной специализации – «сила торговой марки».
Выбор остается за вами! А именно, нужно принять решение - что будет являться основным «активом» для Вашей компании через 3 года? Выберите и придерживайтесь своей специализации – «сила торговой марки».
|
| |
| |
| koala | Дата: Воскресенье, 22.01.2012, 03:56 | Сообщение # 6 |
|
Генералиссимус
Группа: Администраторы
Сообщений: 80
Статус: Оффлайн
| Рассматривая формы и наполнение такого инструмента, как карточка клиента, необходимо определить, с какой целью данный инструмент вводится. В рамках решения определенных задач, которые решает торговый представитель, он нуждается в определенных инструментах, которые призваны повысить его результативность и эффективность (снизить затраты ресурсов на достижение результата). Другими словами, определяющим в необходимости внедрения такого инструмента, как карточка клиента и его наполнении, является именно то, какие задачи решает торговый представитель, в рамках какой стратегии продаж он работает.
Рассмотрим, какие варианты карточки заказчика встречаются при различных стратегиях продаж, используемых организациями и, соответственно, при различных задачах торгового представителя.
Стратегия «Продай сколько сможешь»
В рамках этой стратегии главной задачей торгового представителя является генерирование объема продаж, достаточного для жизнедеятельности предприятия. Что именно он продаст и в каком количестве, большого значения не имеет. Главное – хоть какой-то объем, желательно, конечно, побольше. Каким инструментом необходимо вооружить ТП для увеличения его результативности или эффективности? Так как торговый представитель, работающий в рамках данной стратегии, ориентирован исключительно на заказчика (торговую точку), то есть именно заказчик управляет продажами (фактически заказчик определяет, что и сколько будет заказано), то инструменты торгового представителя помогают решить только задачу повышения эффективности работы торгового представителя, а результативность определяет торговая точка. К инструментам, позволяющим снизить затраты времени торгового представителя на прием заказа (затраты ресурса, т.е. повышение эффективности) можно отнести бланк заказа. Часто такой документ совмещают со «свежим» прайс-листом компании, отражающим, какой ассортимент товара на сегодняшний день есть в наличии на складе дистрибьюторской компании. Дополнительно можно добавить чистые графы: «Наименование клиента», «Адрес и дата доставки». Данный бланк заказа одноразовый, так как:
в следующий раз опять именно заказчик будет определять, что и сколько заказывать;
дистрибуторы в рамках данной стратегии работают с очень широким ассортиментом товара, стабильное присутствие которого поддерживать сложно.
Стратегия «Продай, что и сколько надо нам (организации)»
В рамках такой стратегии действия торгового представителя направлены на продажу такого объема, который позволит выполнить план продаж. То есть план продаж — прежде всего. Результативность торгового представителя определяется тем, насколько большим будет заказ, насколько удастся ему «нагрузить» торговую точку. Для повышение результативности торгового представителя организации необходимо вооружить его какими-то инструментами, позволяющими усилить давление на заказчика, «додавить» на максимально большой заказ. Таким инструментом выступает усовершенствованный бланк заказа, который будет уже «многоразовым», и содержит:
наименование, адрес клиента, ФИО контактного лица;
дату заказа;
ключевой для дистрибутра ассортимент (что надо заказать ТП);
«пустографки» для остального ассортимента из прайса (ассортимент при данной стратегии, несмотря на сокращение, еще достаточно широк).
Используя данный бланк, торговый представитель может во время принятия заказа сказать клиенту: «Смотри, ты взял на прошлой неделе 4 шт., и все продал. Значит, на этой неделе рекомендую взять 8 шт.». Таким образом, торговый представитель получает дополнительный аргумент в преодолении возражений клиента.
Обоснован отказ от снятия остатков в данном бланке руководством дистрибуторских компаний, работающих в рамках данной стратегии. Остатки необходимы для качественных продаж, т.е. для правильного заказа. А правильный заказ – это не всегда самый большой заказ. В этой же стратегии заказ нужен максимально большой — следовательно, от всего, что идет вразрез со стратегией, лучше отказываться.
Наиболее прогрессивная на сегодняшний день стратегия «Продай, как надо организации» требует от торгового представителя выполнения совсем других задач. Торговый представитель на своем районе должен создать управляемую систему продаж, результатом работы которой будет постоянное наличие в торговых точках необходимого для сегмента этих торговых точек ассортимента. Добиться этого возможно формированием оптимального заказа. То есть заказа, необходимого для подержания в торговой точке запаса продукции, достаточного для постоянного наличия до следующей поставки. Еще раз подчеркну, что правильный заказ — это не обязательно самый большой заказ. Вооружая торгового представителя инструментом для более результативного и эффективного выполнения этой задачи, организация вводит карточку клиента, которая является уже не «бланком заказа», а «карточкой развития клиента». В данной карточке уже необходимы:
Максимально полная информация о клиенте, в том числе:
Сегмент и категория заказчика, так как эти параметры определяют необходимый ассортимент (один из параметров работы системы управляемой продаж).
Установленное оборудование для продаж (полки, витрины, холодильники) – элементы, влияющие на продажи и, следовательно, на правильность формирования заказа.
Ключевой ассортимент постоянного присутствия, которого необходимо добиться торговому представителю.
Информацию об остатках продукции на момент визита торгового представителя. Работа с остатками, снятие остатков – необходимое действие для формирования оптимального заказа (выполнение параметра постоянного присутствия ассортимента).
Важно! При данной стратегии использование карточки клиента является обязательным, так как это именно тот инструмент, с помощью которого торговый представитель может сформировать оптимальный заказ. Поэтому руководителю необходимо не только создать (внедрить) карточку клиента, но и обучить персонал правильной работе с ней.
Подводя итог вышесказанному, еще раз отмечу, что карточка заказчика — это инструмент. Инструмент, позволяющий повысить результативность и эффективность торгового представителя. Поэтому то, каким должен быть этот инструмент, определяется задачами, которые стоят перед торговым представителем, той стратегией, которой следует дистрибьюторская компания. Соответствие карточки клиента и этих задач позволяет добиться максимального эффекта от введения такого инструмента. Другими словами, карточка клиента со снятием остатков будет работать только в том случае, если торговый представитель занимается формированием оптимального заказа в торговую точку, а не «загружает» ее объемом продаж, то есть его организация работает в рамках соответствующей стратегии.
Сергей Жмурко
консультант по внедрению технологий КПД™,
компания "Бизнес-Гармония"
|
| |
| |
| koala | Дата: Воскресенье, 22.01.2012, 03:57 | Сообщение # 7 |
|
Генералиссимус
Группа: Администраторы
Сообщений: 80
Статус: Оффлайн
| Сколько платить за вход в сеть?
Большинство поставщиков, сталкиваясь с требованиями супермаркетов, оценивают их как необоснованное стремление сети манипулировать поставщиками. Действительно, чем руководствуются менеджеры по закупкам сетевой розницы, требуя ту или иную сумму оплаты за присутствие товара на полке? Площадью магазина, количеством SKU, размером полки, объемом продаж продукта? Да, эти показатели учитываются. Но главное – рентабельность.
Часто производители и дистрибуторы относятся к работе с супермаркетами так же, как и к работе с обычной розницей. Они их воспринимают как очередной «склад», который нужно загрузить продуктом. Однако между этими видами торговых точек есть существенное различие – и не только в требованиях.
Сетевая розница ориентирует бизнес на получение дохода за счет удовлетворение конечного потребителя (привлечение и удержание). Обычная розница ориентирует бизнес на получение дохода за счет маржи.
Сетевая розница мыслит по-другому. Собственник (инвестор) устанавливает план по доходной части со всей торговой площади. Этот план распределяется между отделами в соответствии с занимаемыми площадями. Менеджер отдела, в свою очередь, ищет способы выполнения этого плана по доходам. Выполнить его он может, «сдавая в аренду» поставщикам под продукт торговую площадь. Он делит ее между поставщиками.
Первые вопросы, которые задаются поставщику: какой объем продаж планируете, какая наценка? Ориентируясь на свой план по доходу, менеджер категории определяет, какому поставщику какую площадь выделить под его продукт. Если менеджер сети оценивает, что на объеме продаж продукта доход не позволит выполнить его задачу, он старается его компенсировать. Компенсация может происходит за счет дополнительных платежей (за вход, за место, ретробонусы), скидок, бюджета для проведения маркетинговых мероприятий в сети, предоставлением дополнительного кредита и т.д.
Подтверждением этой схемы является отсутствие стабильных границ мест выкладки. Приблизительно раз в 3 месяца происходит ротация размеров выкладки: площадь под товарные категории, выполняющие план по доходной части, сохраняется или увеличивается за счет расширении ассортимента. Площадь остальных категорий сокращается за счет сужения ассортимента или сокращения поставщиков.
Даже если поставщик и выполняет все требования сети по дополнительным оплатам, это не значит, что его продукт будет продаваться в этой сети вечно. Если через какое-то время оплаты поставщика перестанут покрывать желаемый доход с занимаемой им площади, продукт с полки убирается. Возникают конфликты. Оплата поставщика увеличивается, и это решает конфликт на какое-то время. На самом деле проблема только усугубляется. В результате складывается абсурдная ситуация, когда поставщик отдает сетям больше, чем зарабатывает на этих продажах сам.
Может ли поставщик обеспечить получение запланированного сетью дохода не вышеприведенными требованиями сетей, а какими-то другими путями? Например, использование в качественного трейд-маркетинга даст увеличение объема продаж, а увеличение объема продаж — это увеличение дохода и сети, и поставщика.
Другой путь — это развитие категорийного менеджмента, когда один из поставщиков получает в управление не только продажи по своему продукту в сети, но и начинает управлять всей товарной группой, включая продукт конкурентов. Каким образом? Если поставщик действует действительно профессионально, он заслуживает доверие сети по управлению продажами не только в сеть, но и по управлению продажами в сети. Вот тогда он действительно становится «внештатным менеджером по закупкам» данного отдела. Но большинство поставщиков по-прежнему идут на все условия сети, так как видят свою главную задачу в валовых продажах, не задумываясь о последствиях в будущем — о падении доходов от продаж.
Резюме
Посмотрите на продажи шире. Сфокусируйтесь не на продажах в сетевую розницу (управление объемом продаж), а на управление продажами в сетевой рознице (управление доходной частью).
Сергей Жмурко ,
консультант по внедрению технологий КПД™,
компания "Бизнес-Гармония"
|
| |
| |
| 23244 | Дата: Среда, 24.08.2016, 14:54 | Сообщение # 8 |
|
Рядовой
Группа: Пользователи
Сообщений: 1
Статус: Оффлайн
| Привет, форумчане!Решили с мужем купить все-таки кафе, долго размышляли над тем, надо ли вообще, и решили, что надо, потому что кто его знает, что будет с валютами и кризисом, а недвижимость все же, и свое дело - это не валюта, это стабильность более-менее.Встал вопрос о поставщиках. Например, пиво очень хочется и недорого брать, но и чтоб хорошее было, и без кидалова! Муж настаивает на том, чтобы самим, через знакомых, искать поставщиков. Я всё же уверена в том, что надёжных нужно среди известных. Мне нравится ассортимент как у них keller.su/frontend/category/default/product?alias=russian-beer, вроде, цены отличные просто, и на сайте вся инфа полезная. Но а так кто в курсе? Вот, например, известный: pivo-liga.ru, но там как-то цены солиднее, а мы пока, поначалу, не особо располагаем финансами (нет, они, конечно, есть, но хочется чтобы было выгоднее)
|
| |
| |
|
| ПИВО ОПТОМ © 2024 |
| Хостинг от uCoz |
|
